منبع: کتاب مدیریت عملکرد
نوشته مایکل آرمسترانگ
برگردان: دکتر بهروز قلیچ لی، دکتر داریوش غلام زاده
خلاصه نویسی : آیدا حیدری
به هنگام مدیریت کارکنان با عملکرد ضعیف توصیه چارلز هندی (1989) را به یاد آورید، که می گوید: «موفقیت را تشویق کنید و اشتباهات را به فراموشی بسپارید» او مطرح می کند که از اشتباهات بایستی به عنوان یک فرصت یادگیری استفاده کرد. «این نگرش، تنها وقتی که اشتباه حقیقتا فراموش شود، عملی خواهد شد. چون در غیر این صورت به توصیه به عنوان یک سرزنش، نه به عنوان یک پیشنهاد کمک، گوش داده می شود.»
بنابراین مدیریت کارکنان دارای عملکرد ضعیف، فرایند مثبتی است که مبتنی بر بازخورد در طی سال است.
پنج گام اساسی
پنج گام اساسی برای مدیریت کارکنان با عملکرد ضعیف، به شرح زیر هستند:
- تشخیص و توافق درباره مسئله
- تعیین دلیل یا دلایل ضعف عملکرد
- تصمیم گیری و توافق درباره اقدام مورد نیاز
- منابع پشتیبانی کننده از اقدام بهبود
- پیگیری و فراهم کردن بازخورد
تشخیص و توافق درباره مسئله
بازخورد عملکرد را با تحلیل انجام دهید و تا آنجا که ممکن است نظر موافق فرد را درباره ضعفش به دست آوریدو بازخورد ممکن است از طرف مدیران ارائه شود، یا اینکه می تواند تا اندازه ای در درون شغل باشد. این حالت زمانی اتفاق می افتد که افراد از اهداف و استانداردها و مقیاس های عملکردی خود آگاه باشند، همچنین یا بازخورد دریافت کنند یا اینکه اطلاعات را به طور خودکار کنترل کنند یا دسترسی آسان به آنها داشته باشند.
در این صورت آنها در موقعبت اندازه گیری و ارزیابی عملکرد خودشان خواهند بود، و اگر با انگیزه و آموزش دیده باشند، اقدامات بهبود خودشان را انجام می دهند. به عبارت دیگر یک سازوکار بازخورد خود تنظیم به وجود می آید. مدیران بایستی تلاش کنند این وضعیت را ایجاد کنند، چرا که پیشگیری بهتر از درمان است.
تعیین دلیل یا دلایل ضعف عملکرد
به هنگام جستجوی دلایل ضعف عملکرد، مدیر نبایستی با ناپختگی تقصیر را به گردن فرد بیندازد. مدیر و فرد باید به طور مشترک واقعیت هایی که در ایجاد مسئله سهم داشته اند را شناسایی کنند. برمبنای این تحلیل واقعی است که می توان درباره آنچه که توسط فرد، مدیر یا هر دوی آنان برای کار با یکدیگر انجام می شود تصمیماتی اتخاذ نمود.
ابتدا ضروری است که هر عللی بیرون از شغل و خارج از کنترل مدیر یا فرد هستند را شناسایی کنیم. سپس عواملی که در کنترل فرد و یا مدیر هستند می توانند مورد بررسی قرار داده شوند. آنچه باید تعیین شود این است که تا چه حد دلیل مسئله فردی است:
- حمایت کافی یا رهنمود از مدیرش دریافت نمی کند؛
- آنچه که از او انتظار می رود انجام دهد را کاملا درک نمی کند
- نمی تواند آن را انجام دهد، مسئله توانایی
- نمی خواهد آن را انجام دهد، مسئله نگرشی
تصمیم گیری و اتفاق نظر درباره اقدام مورد نیاز
انجام اقدام بهبود توسط فرد، مدیر یا هر دو، می تواند شامل موارد زیر شود:
- تعیین گام هایی برای بهبود مهارت ها یا تغییر رفتار- توسط فرد
- تغییر نگرش نسبت به افراد به شرط آنکه بپذیرند که نگرش هایشان باید تغییر داده شوند. چالش فراروی مدیران این است که افراد نگرش هایشان را تغییر نخواهند داد صرفا به این دلیل که مدیران از آنها خواسته اند. آنها تنها می توانند به درک این که تغییر در رفتارشان نه تنها برای سازمان بلکه برای خودشان هم می تواند مفید باشد
- فراهم کردن حمایت بیشتر با راهنمایی بیشتر- توسط مدیر
- تصریح انتظارات- به طور مشترک
- توسعه توانایی ها و مهارت ها – از یک طرف افراد ممکن است انتظار داشته باشند، گام هایی را برای توسعه خود بردارند و از طرف دیگر مدیر ممکن است از طریق مربی گری، تسهیم تجربه یا آموزش به افراد کمک کند.
هرگونه اقدامی که به توافق طرفین برسد باید بدانند که چگونه از انجام موفق آن اطلاع کسب کنند. در این باره می توان ساز و کار های بازخورد را تعیین کرد. اما افراد بایستی تشویق شوند که عملکرد خود را پیگیری کنند و در صورت نیاز اقدام دیگری انجام دهند.
تخصیص منابع مورد نیاز
فراهم کردن آموزش، راهنمایی، مربی گری، تجربه یا تسهیلات مورد نیاز برای انجام اقدامات توافق شده ضروری است.
پیگیری و ارائه بازخورد
هم مدیر و هم فرد بایستی عملکرد را پیگیری کنند، ارائه یا کسب و تحلیل بازخورد را تضمین کنند و درباره هرگونه اقدامی که ممکن است ضرورت داشته باشد، توافق کنند.
چک لیست هایی برای مدیریت کارکنان دارای عملکرد ضعیف
چک لیست های زیر سوال هایی را ارائه می کنند که مدیر وقتی با جنبه های مختلفی از عملکرد پایین تر از استاندارد مواجه شود، می تواند به طرز مفیدی از خودش بپرسد.
ناکامی در تحقق اهداف یا استانداردها
- تا چه حد اهداف محقق نشده اند؟
- نمونه های عملکرد زیر استاندارد چه هستند؟
- آیا فرد کاملا مطلع بوده که چه انتظاری از او داشتند؟
- آیا این انتظارات با توجه به تجربه و صلاحیت های فرد در انجام شغل او معقول بودند؟
- آیا روش های کاری در عدم تحقق اهداف سهم داشته اند؟
- آیا فرد به قدر کافی از جانب مدیر یا رئیس واحد کاری و سایر همکارانش حمایت شده است؟
- آبا فرد از این که کارش استاندارد نبوده، آگاهی داشته است؟
- آیا علت مسئله، دانش ناکافی یا فقدان مهارت در هر جنبه ای از شغل بوده است؟
- تا چه حد ناکامی در تحقق اهداف یا تامین استانداردهای عملکرد، صرفا به دلیل فقدان تلاش یا علاقه فرد است؟
پاسخ به این سوال ها بایستی گواه و شاهدی برای اقداماتی که می توانند انجام شوند فراهم کند. برای مثال مهمترین آنها عبارتند از:
- تصریح اهداف و استانداردها
- تدوین دوباره اهداف به گونه ای که قابل دستیابی (اما نه خیلی آسان)شوند
- طراحی مجدد شغل(تعدیل وظایف و مسئولیت ها)به منظور فراهم کردن مبنایی روشن تر برای کسب نتایج بهتر
- بررسی مجدد ترکیب تیم کاری و روش های کاری اش
- بهبود بازخورد نتایج به افراد و پیگیری عملکرد حاصل از بازخورد برای تضمین اینکه اقدام اصلاحی انجام شده است
- تشویق افراد به توسعه دانش و مهارت های خودشان، و همچنین ارائه راهنمایی و مربی گری حسب نیاز
- اگر روش خویشتن پروری نامناسب یا ناکافی باشد، در حوزه هایی که از نظر دانش یا مهارت کمبودی شناسایی شده باشد می توان آموزش های خاص یا مربی گری را ادامه داد
- کمک به افراد برای یادگیری از اشتباهات خود، و نیز حداقل ساختن مخاطره تکرار آنها
- تشویق افراد به تشخیص جنبه هایی از رفتارشان که نشان می دهد نگرش/رفتار فرد باعث ایجاد مسئله عملکردی شده است؟
- آیا با افراد قبلا درباره مثال های عملکرد ضعیف که از نظر شما می توانند به نگرش ها یا رفتارهای منفی نسبت داده شوند بحث کرده اید؟
- وقتی از فردی خواستید درباره این مثال ها اظهار نظر کند، واکنش او چه بود؟
- چه گام هایی برداشته اید تا فرد را قادر سازید مسئله یا وضعیت خودش را تشخیص دهد و با شما درباره آن صحبت کند؟
- آیا تا کنون به این واقعیت توجه داشته اید که به طور کلی تغییر رفتار آسان تر از تغییر نگرش های عمیق است؟
- آیا تا کنون در کسب توافق درباره علت مسئله و آنچه که بایستی درباره آن انجام شود موفق بوده اید؟
- اگر این چنین است آیا توافق کرده اید که چگونه مسئله بایستی توسط فرد حل شود، با هر کمکی که شما و احتمالا افراد دیگر می توانید فراهم کنید؟
- اگر چنین نیست، آیا این مسئله ایست که بایستی برای حل آن به منبع دیگری (مثلا یک عضو واحد منابع انسانی) مراجعه کنید؟
رویکرد فوق مستلزم این است که مدیر به عنوان یک مشاور عمل کند نه به عنوان شخص مستبدی که فرصت تشویق یا تهدید را در اختیار دارد . مشاوره یک مهارت است که مدیران باید نسبت به ارزش آن به عنوان یک ابزار مدیریت عملکرد قانع شوند و برای انجام آن آموزش داده شوند.
متاسفانه زمانی که مشاوره صورت نمی گیرد وضعیت های نامطلوبی به وجود می آیند: مسئله عملکردی تکرار می شود و کارمند بهبود ناپذیر خواهد شد.
عدم تمایل به پذیرش اهداف و استانداردها
جنبه «مدیریت بر مبنای قرارداد/پیمان کاری» مدیریت عملکرد برای فلسفه آن بسیار ضروری است. اما چه اتفاقی می افتد اگر کسی با اهداف یا استانداردهای کاری که مدیر باور دارد کاملا منصفانه هستند موافق نباشد؟
سوال های زیر باید توسط مدیر در این موقع مورد توجه قرار گیرند:
- چگونه مطمئن شوم که این یک هدف یا استاندارد قابل دستیابی است؟
- آیا مدارکی در دست دارم که نشان دهند چنین اهداف یا استاندارد هایی توسط افراد دیگر در شرایط مشابه محقق شده اند؟
- آیا معقول است به فرد بگویم این هدف یا استاندارد را با توجه به تجربه یا صلاحیت هایش محقق کند؟
- آیا فرد دلیل منطقی برای رد هدف یا استاندارد دارد؟ اگر نه، چرا او این نگرش را دارد؟
- آیا من بر این هدف یا استاندارد به رغم اعتراضات فرد پافشاری می کنم؟ اگر نه، تا چه حد آمادگی برای تعدیل این هدف دارم؟
براساس تحلیل گذشته خود اگر باور داشته باشید که هدف یا استاندارد تعیین شده، ضروری و قابل دستیابی است، باید بر آن اصرار داشته باشید. برای مثال اگر بقای کسب و کارتان به تحقق اهداف تعیین شده برای بازدهی سرمایه یا درآمد هر سهم بستگی دارد، نمی توانید با هدفی که سهم کافی در دستیابی به نتایج عملکردی سازمان ندارد، موافقت کنید.
در اینجا ممکن است این بحث مطرح شود که چگونه اهداف باید محقق شوند، اما می تواند هیچ بحثی درباره واقعیتی که باید انجام شود وجود نداشته باشد، حتی اگر اهداف به نظر عملی هم نباشند.
همین اصل برای استاندارد های عملکرد نیز به کار می رود. برای مثال اگر بدانید درصورتی که نتوانید در ظرف 24 ساعت ارائه خدمات مناسب به مشتری را تضمین کنید، مشتریان ارزشمندی را از دست خواهید داد و در عین حال نیز بدانید منابع مورد نیاز برای دستیابی به این استاندارد وجود دارند، پس بسیار معقول است که بر آن پافشاری کنید، حتی اگر نتوان یک شبه آن را محقق کرد (اگر استاندارد باید محقق شود به طور شفاف آن را توضیح دهید).
البته، هدف پرهیز از بن بست است. اگر در دستیابی به توافق روی مسئله مشکل دارید باید بیشترین تلاشتان را برای متقاعد ساختن فرد به منظور معقول نشان دادن هدف یا استاندارد مورد نظر به کار گیرید. برای مثال، با وعده دادن هرگونه کمکی که ضرورت دارد.
اگر این کمک از اختیار شما خارج باشد، ممکن است به کارمند اجازه دهید از یک مقام بالاتر (برای مثال، مدیرتان) تقاضا کند. اگر این تقاضا تایید نشد، هیچ گزینه دیگری ندارید مگر اصرار بر هدف یا استانداردی که نیاز دارید و شما باید به فرد اطلاع دهید که انتظار دارید هرگونه تلاشی برای تحقق آن صورت گیرد. اگر فرد قادر نباشد استاندارد را محقق کند، پس باید به سراغ رویه قابلیت (رویه ای که طی می شود تا کارمند اهداف یا استاندارد را بپذیرد در صورت عدم پذیرش جابه جایی یا اخراج مطرح می شود)بروید.
امید است که چنین وضعیت هایی هیچ گاه اتفاق نیفتند، اما آنچه که نمی توان تحمل کرد اجازه تداوم عملکرد زیر سطح استاندارد به طور مهار گسیخته است.مدیریت عملکرد اساساً مدیریت بر مبنای توافق است، اما اگر از توافق به طور غیر معقولی اجتناب شود، مدیران باید اقتدارشان را به منظور انجام موثر کار به کار گیرند.
