تامین کننده هایی که ممکن است به برند شما آسیب وارد کنند را مدیریت کن

بدان کِی باید از آنها دوری کنی، با آنها کار کنی یا کارت را با آنها متوقف کنی

نویسنده: جودی ال شورت و مایکل دبلیو تافل

از مجله هاروارد ریوو (مارچ-آپریل 2021)

تهیه و تنظیم : کُندُرا

خلاصه:

این پاندمی شرایط کار در کارخانه ­های تامین­ کننده­ ی شرکتهای جهانی را زیر ذره بین قرار داده است. شرکت­ها معمولا برای پیشگیری از ایجاد دردسر، منشورهای اخلاقی برای تامین­ کنندگان شان در نظر می­گیرند و ارزیابی­هایی برای تخمین میزان پایبندی این تامین­ کنندگان انجام می­دهند. آیا این تدبیرات به شناسایی تامین­ کنندگان غیراخلاقی کمک می­کند و منجر به بهبود شرایط می­شود؟ پس از یک ارزیابی با نتایج نامطلوب، چقدر احتمال دارد تامین­ کننده خود را بهبود ببخشد؟

برای پاسخ به این سوالات، مولفین، منشور اخلاقی هزاران کارخانه در سراسر دنیا را مورد مطالعه قرار داده اند. آنها دریافتند که اگر تامین­ کنندگان، یک یا چند مورد زیر را انجام دهند، احتمال بهبود اوضاع بیشتر است: تضمین رعایت قوانین با توجه به استانداردهای سیستم مدیریت، به کار گیری مدیریت ناب، استفاده از کارگران اتحادیه، پرهیز از پرداخت دستمزد بر اساس واحد کارِ انجام شده(بجای ساعت کاری)، و خدمت به خریدارانی که اسمشان بد در رفته.

این تحقیق همچنین روش­های نظارتی که می­توانند احتمال بهبود شرایط را بیشتر کنند را شناسایی کرده و چندین عامل که می­توانند نتایج ارزیابی دقیق ­تری را ارائه دهند، کشف کرد.

مدیریت شرایط کاری در زنجیره ­های تامین جهانی یک چالش مداوم است. یافته ­های مولفین این مقاله می­تواند به مدیران این امکان را بدهد که بهتر بتوانند کارخانه­ هایی که پتانسیل بهبود شرایط را دارند شناسایی کرده و برنامه­ هایی نظارتی­ طراحی کنند که بهبود و پیشرفت را پرورش داده و عملکرد را به طور دقیق دنبال کند.

شرکت­های زیادی با خطر از دست دادن اعتبار به دلیل شرایط کاری زیان­ آور و رفتار آزارگرانه در زنجیره­ ی ­تامین شان مواجه بوده ­اند.

در افشاگری­های دهه­ ی 90 میلادی، از کودکان کار و شرایط کاری وحشتناک در کارخانه ­هایی که برای شرکت نایکی کار می­کردند پرده­برداری شد و اعتبار سخت به دست آمده ی شرکت نایکی ضربه دید. در اوایل دهه­ ی 2000 میلادی شرکت اپل با موجی از فعالان و فشار شدید از سوی آنان و پوشش رسانه­ ای خجالت آور پس از یک سری خودکشی دریکی از کارخانه ­های تامین­ کننده ­اش، فاکس­کان، مواجه شد. این پاندمی توجه را به سوی چنین خطراتی جلب کرده­ است:

مثلا اتهام­ های رسانه ­ای برای دستمزد کم و حفاظت نامناسب از کارکنان خط تولید در کارخانه­ های تامین­ کننده ­ی بریتانیا که برای بوهو لباس تولید می­کردند، و اقدام سریع سرمایه­ گذاران و خریداران به رها کردن این برند.

یکی از استراتژی­هایی که خیلی از شرکت­های برای پیشگیری از چنین اتفاقاتی استفاده می­کنند، به کارگیری منشور اخلاقی که در آن­ها حداقل شرایط کاری قابل قبول در کارخانه­ های تامین­ کننده ذکر شده است. بسیاری از شرکت­ها علاوه بر آن در فواصل معین تامین­ کنندگانشان را برای رعایت این قوانین مورد ارزیابی قرار می­دهند.

آیا این تدبیرات واقعا به شناسایی تامین­ کنندگان غیراخلاقی کمک می­کند و منجر به بهبود شرایط برای کارکنان می­شود؟ وقتی پس از یک ارزیابی مشخص می­شود که تامین­ کننده ­ای در رعایت این قوانین کوتاهی کرده، چقدر احتمال دارد آن تامین­ کننده خود را اصلاح کند؟ آیا این رابطه ­ی کاری ارزش به خطر انداختن برند کمپانی خرید و فروش را دارد؟ برای پاسخ به این سوالات، ما با کمک ارزیابی ده­ها هزار منشور اخلاقی از ده­ها هزار کارخانه در سراسر جهان، یک سری تحقیق انجام دادیم، این امر منجر به کشف چندین عامل تاثیرگذار شد که در پیش­ بینی احتمال بهبود شرایط توسط تامین ­کنندگان به مرور زمان، مفید واقع می­شوند، و چندین اقدامی که شرکت­های خرید و فروش می­توانند برای حصول اطمینان از این موضوع، انجام دهند.

این اطلاعات راهنمایی هستند برای مدیرانی که می­خواهند تصمیم بگیرند از کدام یک از تامین­ کنندگان احتمالی دوری کنند، کدام ارتباطات با تامین­ کنندگان را حفظ کنند، و از کدام ارتباطات فاصله بگیرند.(برای جدیدترین اطلاعات به دست آمده از تحقیق در این زمینه، به وبسایت “Working Conditions in Supply Chains” که با کمک همکاران در دانشگاه بیزینس هاروارد تاسیس کردیم، مراجعه کنید.)

کدام تامین ­کنندگان تمایل بیشتری به پیشرفت دارند؟

از  نظر هزینه­ ی محصولات، در دسترس بودن کارگران، شرایط کار کلی، و گرایش به اعتصاب یا دیگر اغتشاشات، شهرها و کشورها با هم متفاوتند. تحقیقات ما نشان داده که اینگونه تفاوت­های مکانی می­تواند تلاش برای تشویق تامین­ کنندگان در راستای بهبود شرایط کاری­شان را تقویت یا تخریب کند. برای مثال، ما دریافتیم که در کشورهایی که سرانه ­ی سازمان­های غیردولتی و آزادی رسانه­ ای بیشتری دارند، تامین­ کنندگان پیشرفت بیشتری در بهبود شرایط کاری خود داشتند. هر دوی این عوامل احتمال افشای شرایط کاری پر زیان را بیشتر می­کنند. این نشان می­دهد که خریداران باید تامین ­کنندگان در کشورهایی که تراکم NGO و آزادی رسانه ­ای کمتری دارند-مثل بنگلادش و چین- را دقیق­تر نظارت کنند، دقیق­تر از نظارتشان روی تامین­ کنندگانی در کشورهای با تراکم بالای  NGO و آزادی رسانه­ ای، مثل هونداروس و جردن.

ولی این فقط یک شروع است. کارخانه ­های درون یک کشور هم ممکن است به نسبت شرایط کار و اشتیاق و توانایی صاحبانشان برای ارتقا دادن آنها، با هم تفاوت­های عظیمی داشته باشند. کدام تامین­ کننده بیشتر از بقیه احتمال دارد که قدم­های لازم را بردارد؟ بر اساس نتیجه این تحقیق و تحقیقات دیگر، ما پنج عامل موثر برای این امر را شناسایی کرده­ ایم.

رعایت تضمینیِ استانداردهای سیستم مدیریتی

تحقیق ما با یاهونا برد نشان می دهد که کارخانه­ هایی که استانداردهای سیستم مدیریتی، مثل ISO 9001 (کیفیت فرایند) و ISO 14001 (مدیریت زیست­ محیطی)ور­آرا رعایت می­کنند، معمولا در بهبود و ارتقای شرایط کاری، بهتر از تامین­ کنندگان نامعتبر عمل می­کنند. تامین­ کنندگان چنین استانداردهایی را می پذیرند و شخص سومی استخدام می­کنند که پایبند بودن آنها به این استانداردها را تصدیق کند. تامین­ کنندگان برای رعایت این استانداردها ملزم اند که ارزیابی­های داخلی انجام دهند و شیوه­ هایی را برای تشویق پیشرفت مداوم بنا کنند، مثل برنامه­ های عملی که مدیران و کارکنان شرکت را تشویق می­کند که مشکلات را شناسایی کنند، مورد بحث قرار دهند و آنها را حل کنند. چنین سیستمی یک موتور تولید می­کند که سبب پیشرفت نه تنها در کیفیت و مسائل زیست محیطی، بلکه در شرایط کار نیز می­شود.

به کار گیری مدیریت ناب

مدیریت ناب مجموعه­ای از اعمال است، شامل استاندارد سازی فرایندها، حل مشکلات تیمی و کنترل کیفیت، پیشرفت مداوم برای حذف هدر رفت، و برنامه ریزی تولید برای به حداقل رساندن نوسان میزان استفاده از نیروی کار و ابزار و مواد اولیه. با دو تحقیق و بررسی تامین کنندگان نایکی(یکی توسط گرگ دیستل­هورست، جنز هینمولر و ریچارد لاک، و دیگری توسط ریچارد لاک، فی کین، و آلبرت براوس.) دریافتیم که مدیریت ناب میزان پایبندی به استانداردهای کار در رابطه با دستمزد و ساعت­های کاری را بهبود بخشیده، (پایبندی به استانداردهای سلامت و امنیت تغییری نکرد.) به علاوه، در مدیریت ناب کارمندان در حال تمرین ملزم هستند که مشکلات کیفیتی را شناسایی کنند و مدیران موظف هستند که برنامه ­ریزی ساعت­های کاری را جوری تنظیم کنند که از اضافه کاری بیش از حد جلوگیری شود. نتایج تحقیق نشان می­ دهد که پس از بکار گیری مدیریت ناب توسط یک کارخانه، مدیران کمتر با کارکنان بدرفتاری کردند و نگرانی بیشتری در راستای پیوستن این کارکنان به یک شرکت رقیب ابراز کردند.

آمار نشان می­دهد که بکار گیری مدیریت ناب می­تواند مهارت­های کارکنان را افزایش دهد و تلاش­های مدیران برای ایجاد انگیزه و حفظ کارکنان را از طریق به کارگیری بهتر قوانین استخدام، تقویت کند.

وقتی ارزیابی­ ها توسط افراد حرفه­ ای که نه تنها در شناسایی مشکلات بلکه در ارائه ­ی راه­ حل بهترند انجام شود، پیشرفت بیشتری حاصل می­شود

اتحادیه ­ها

تحقیقات ما در یانهوا برد همچنین نشان داد که پس از یک ارزیابی، تامین کنندگان اتحادیه­ ای بیشتر از تامین­ کنندگان غیر اتحادیه­ ای شرایط کاری خود را بهبود بخشیدند. گرچه اتحادیه ها در کشورهای در حال توسعه همیشه نمی­توانند قدرت سیاسی کارکنان را ارتقا دهند، ولی گفت و شنود بین کارکنان و مدیران را به طرق سودمند بهبود می­ بخشند. آن­ها به کارکنان این امکان را می­دهند که مدیران را از خطرات آگاه کنند و برای از بین بردنشان راهکار ارائه دهند. آن­ها همچنین کمک می­کنند که مدیران در رابطه با استانداردهای امنیتی و سلامتی با کارکنان تعامل کنند و برای فرایندهای موردنظرپیوستگی برقرار کنند.

پرهیز از روش پرداخت دستمزد بر اساس واحد کار انجام شده(بجای ساعت کاری)

کارخانه­ هایی که بر اساس واحد کار انجام شده به کارکنان خود دستمزد می­دهند، معمولا کمتر از کارخانه­ هایی که از روش­های پرداخت دستمزد دیگر استفاده می­کنند، در زمینه ی شرایط کاری ارتقا و بهبود از خود نشان می­دهند. بر اساس تحقیقات ما در یانهوا برد، روش پرداخت دستمزد بر اساس واحد کار انجام شده، کارکنان را تشویق می­کند که روی اهداف تولیدی کوتاه مدت متمرکز شوند و به احتمال زیاد از فعالیت­هایی که ممکن است میزان تولید را پایین بیاورد ولی پیروی از استانداردهای کاری را افزایش می­دهد، جلوگیری می­شود. به طور مثال، پوشیدن لباس و تجهیزات امنیتی، انجام تمرینات آمادگی برای شرایط اضطراری، و استفاده از محافظ دستگاه.

خدمت به خریدارانی که اسمشان بد در رفته

جدیدترین تحقیق ما با آندریا هاگیل،  دریافت که تامین­ کنندگانی که به برندهای دارای تجربه منفی عمومی خدمات می دهند نسبت به دیگر تامین کنندگان، پیشرفت چشمگیری  در شرایط کاری خود داشته اند.

ما گمان می­کنیم دلیل این امر این است که آن خریداران نگرانند چنین انتقاداتی در آینده­ هم به­ شان وارد شود، که گویای این است که هنوز درسشان را یاد نگرفته ­اند. در نتیجه، آنها هنگام انتخاب تامین ­کنندگان جدید بیشتر احتیاط می­کنند و تلاش زیادی می­کنند که آنها را مورد ارزیابی و بررسی دقیق قرار دهند، مشوق پیشرفتشان باشند و اگر شرایط نامطلوب ادامه پیدا کرد، راه خود را جدا کنند. چنین تامین­ کنندگانی شرکت­هایی که سابقه خوب دارند را به خود جذب می­کنند، که می­تواند در کنار تلاش و کوشش پیوسته ­­ی همکارانشان که زمانی اسمشان بد در رفته بود، یک پوئن مثبت باشد.

نظارت چگونه می­تواند باعث بهبود شرایط کاری شود؟

 شرکت­ها میتوانند برای افزایش احتمال بهبود و پیشرفت، از روش­های مختلف نظارتی استفاده کنند. ما این روش­ها را در پروژه­ های تحقیقی مجزا با اشلی پالماروزو و آندریا هاگیل، بررسی و شناسایی کردیم. آنها باید:

از مامور رسیدگی حرفه ­ای استفاده کنند

ما دریافتیم که وقتی ارزیابی­ها توسط ماموران رسیدگی حرفه­ای انجام شوند، نتایج بهتری به ارمغان می­ آورند. مامورانی که نه تنها در تشخیص مشکلات بهترند، بلکه در پیدا کردن راه حل آن مشکلات نیز ماهرترند. این تصور که ماموران رسیدگی می­توانند با ارائه ­ی پیشنهادات نقش مهمی ایفا کنند، توسط کارهای دیگر نیز تایید می­شود. برای مثال، در یکی از تحقیقاتی که یکی از اعضای ما با دیوید لوین و متیو جانسون انجام داد نشان می­دهد که بازبینی­های نظارتی سلامت و امنیت در کالیفرنیا، سبب کاهش چشمگیر آسیب­های جسمی شد. رئیس فعلی سازمان سلامت و امنیت شغلی این موفقیت را مدیون مامورینی دانست که در هنگام بازبینی، “مامور امنیتی یا مشاور بهداشت صنعتی” فراهم کردند.

ارزیابی­ها را از پیش اعلام کنند.

خیلی از شرکت­ها ارزیابی­های سرزده انجام می­دهند که به تامین­ کنندگان وقت کافی برای سرپوش گذاشتن روی تخلفاتشان ندهند. درست است که تحقیقات ما نشان داده که ارزیابی­های سرزده نسبت به ارزیابی­های از پیش اعلام شده، مشکلات بیشتری را برملا می­کنند. ولی این فقط بخشی از داستان است. گرچه شرکت­ها می­خواهند کامل در جریان اوضاع تامین­ کنندگان­شان باشند، خواهان پیشرفت و ارتقای آن­ها نیز هستند. و بر اساس تحقیقی از ریچارد لاک، متیو امنگوال و اشلی مانگلا، ارزیابی­های از پیش اعلام شده می­تواند سبب کار گروهی و ایجاد اعتماد میان مامور رسیدگی و تامین­ کننده شود. که در نهایت سبب یادگیری و پیشرفت می­شود. تحقیق ما با آندریا هاگیل نیز نشان می­دهد که اعلام ارزیابی­ها از پیش سبب تسریع پیشرفت می­شود. شرکت­ها باید طراحی برنامه­ ی ارزیابی­ شان را با اهداف خود همسو وهم جهت کنند. اگر هدف اصلی­ این است که مچ تامین­ کننده را بگیرند، مطلع کردن آنها از زمان ارزیابی ایده­ ی خوبی نیست. ولی اگر هدف ساخت ارتباطاتی است که به تدریج موجب پیشرفت و ارتقا می­شوند، مطلع کردن تامین کننده یک وسیله ­ی مفید برای این کار است.

فعالیت­های بخش خرید و تیم مسئولیت­های اجتماعی را همسو و هم­ جهت کنند.

تحقیقی درباره­ ی تامین­ کننده­ های شرکت گپ توسط متیو امنگوال و گرگ دیستل­­هورست، به ما نشان داد که بعد از اینکه شرکت فعالیت­های خرید خود را با فعالیت­های بخش مسئولیت اجتماعی همسو کرد و از این طریق، به طور رسمی آینده­ ی ارتباط کاری­شان را به استانداردهای کاری تامین ­کننده پیوند زد، یکی از تامین­ کننده­ ها که در یک ارزیابی مردود شده بود، به زودی شروع به پیشرفت و ارتقا کرد. وقتی این بخش­ها از هم جدا بودند،-که در اکثر  شرکت­ها چنین است- مردود کردن تامین­ کنندگان موجب هیچ پیشرفتی نمی ­شد.

چگونه شرکت­ها می­توانند بهتر عملکرد را دنبال کنند؟

تحقیقات ما همچنین چندین عامل را شناسایی کرد که موجب نتایج ارزیابی دقیق­تر می­شوند و برای مدیریت خطرات احتمالی برند لازم و ضروری­ اند.

مامورین رسیدگی یا شرکت­های ارزیابی را به صورت چرخشی عوض کنند

ما دریافتیم که وقتی یکی از اعضای تیم ارزیابی، اولین بازبینی­ اش از کارخانه را انجام می­ دهد یا وقتی ارزیابی­های قبلی کارخانه توسط تیم متفاوتی انجام گرفته باشد، نتایج بهتر و دقیق­تری حاصل می­شود. این تحقیق اهمیت افرادی با دیدگاه تازه را به ما نشان­ می دهد.

از مامورین رسیدگی خانم هم استفاده کنند

ما دریافتیم که گروه­های ارزیابی که حداقل یک خانم در تیم خود داشتند، تخلف­های بیشتری را گزارش کردند. شاید چون خانم­ها کمتر پیش می­ آید تخلفی را نادیده بگیرند یا شاید چون خانم­ها بیشتر از آقایان توانایی استخراج اطلاعات حساس در مصاحبات را دارند، مخصوصا اگر عمده­ ی کارکنان کارخانه را خانم­ها تشکیل داده باشند.

مامورین رسیدگی را خودشان انتخاب کنند و هزینه ­اش را خودشان پرداخت کنند

خیلی از شرکت­ها،  در راستای صرفه ­جویی در مخارج، از خود تامین­ کنندگان می­خواهند که هزینه­ ی ارزیابی­ها را بپردازند، بعضی از شرکت­ها حتی به تامین ­کنندگان اجازه می­دهند که خودشان مامور رسیدگی را انتخاب کنند. ولی این کار گرچه در کوتاه مدت هزینه­ هارا کاهش می دهد، ولی در طولانی مدت سبب ضررهای بسیار می­شود. ممکن است سبب تضاد منافع شود، و این امر مامورین رسیدگی را وسوسه می­کند تا تامین­ کنندگان را بهتر از چیزی که واقعا هستند نشان دهند. تحقیقات ما نشان داده که وقتی شرکت خریدار هزینه­ ی ارزیابی را بپردازد، تخلف­های بیشتری گزارش می­شوند.

برای ارزیابی تماما از اعضای خارج از شرکت استفاده نکنند

تحقیق در حال انجامِ ما با اشلی پالماروزو به شواهد مقدماتی دست یافته که نشان می­دهند وقتی شرکت خریدار برای ارزیابی از اعضای خود استفاده می­کند یا اشخاص ثالث استخدام می­کند ولی در کنار آن از اعضای خود نیز می­خواهد از همان کارخانه بازبینی کنند، نتایج دقیق­تری حاصل می­شود. این روش باعث می­شود شرکت­های خریدار کنترل بیشتری روی مامورین رسیدگی داشته باشد و به آنها اجازه می­دهد بیشتر بر کیفیت اشخاص ثالثی که ارزیابی انجام می­دهند نظارت داشته باشند. شرکت­ها باید با دقت مزایا و معایب این دو را بررسی کنند و بین انعطاف ­پذیری و مقرون به صرفه بودنِ ارزیابی­های خارجی و کیفیت بالاترِ استفاده از اعضای داخلی تصمیم بگیرند.

مدیریت شرایط کاری در زنجیره ­های تامین جهانی، یک چالشم مداوم است. نتایجی که اینجا به آنها اشاره شد به مدیران این قدرت را می­دهند که بتوانند بهتر تشخیص دهند کدام کارخانه­ ها بیشتر امکان دارد شرایط خود را ارتقا دهند، و اینکه برنامه­ های نظارتی طراحی کنند که موجب پیشرفت و ارتقا شود و بهتر عملکرد کارخانه­ ها را دنبال کند.

نسخه ­ای از این مقاله در جلد مارچ-آپریل 2021 مجله­ ی هاروارد بیزینس چاپ شده است.