کارمندان شما از آن چیزی که تصور می کنید انعطاف پذیرتر هستند

کارکنان شما تمایل بسیاری برای آموزش دارند و شرکت ها باید این تمایل را یک فرصت رقابتی در نظر بگیرند.

بسیاری از مدیران به توانایی کارمندان خود در ارتباط با پذیرش و به سلامت عبور کردن از تحولات اقتصادی در حال پیشرفت، اعتماد کمی دارند.

مدیر استراتژی یک بانک سطح بالای آلمانی در آخرین مصاحبه خود گفت:

“در سال های پیش رو و به واسطه ی پیشرفت تکنولوژی برخی از شغل ها از بین خواهند رفت اما صاحبان این شغل ها از اتفاقات آینده اطلاعی ندارند. کارمندان مرکز تماس من نه امکانی برای تغییر این مسئله دارند و نه حتی تمایلی به این کار دارند.”

پس از بررسی هزاران کارمند در اطراف دنیا به این نتیجه رسیدیم که این تفکر در دنیا رواج دارد اگر چه درست نیست.

دانشگاه کسب و کار هاروارد و موسسه ی هندرسون در تیم مشاوره ای بوستون در سال 2018، پروژه ای را با عنوان «مدیریت آینده ی شغل» به همراهی هم انجام دادند. آنها پرسشنامه ای را در یازده کشور برزیل، چین، فرانسه، آلمان، هند، اندونزی، ژاپن، اسپانیا، سوئد، انگلستان و آمریکا پخش کردند، در نهایت، پاسخ 11 هزار نیرو و 6500 مدیر کسب و کار جمع آوری گردید.

نتیجه پژوهش مورد جالبی را ارائه کرد: این دو گروه دید بسیار متفاوتی نسبت به آینده داشتند. با توجه به شرایط پیچیده شرکت ها و تصمیم های سریع که نیاز است گرفته شود، این تفاوت در دیدگاه ممکن است عواقب مهم و وسیعی را برای مدیران و کارمندان در پی داشته باشد.

خلاصه ایده

مسئله

محیط کسب و کار به طور مداوم در حال تحولات گوناگون است و یکی از نگرانی رهبران سازمان ها برای جذب نیروی انسانی این است که کارمندانشان نتوانند خود را با تغییرات بزرگ پیش رو هماهنگ کنند. شرکت ها چطور می توانند نیروهایی که مهارت های مورد نیازشان را دارند پیدا کنند؟

آن چه تحقیقات مشخص می کند

دانشگاه کسب و کار هاروارد و موسسه هندرسون در گروه مشاوره بوستون، یک پرسشنامه را بین هزاران صاحب کسب و کار و کارمند شرکت های سراسر دنیا پخش کردند و مشاهده کردند که تفاوت عمده ای میان دیدگاههای این دو گروه وجود دارد: کارمندان بیش از چیزی که کارفرمایان تصور میکنند تمایل و قابلیت پذیرش تغییرات را دارند.

راه حل

این تفاوت دیدگاه نشان دهنده یک فرصت است. شرکت ها باید کارمندان خود را همانند گنجینه ای از استعداد و انرژی در نظر بگیرند که می توانند با فراهم کردن شرایط پیشرفت در حرفه و آموختن مهارت حین اجرای کار، این استعدادها را شکوفا نمایند.

طبق پیش بینی ها

صاحبان کسب و کار نگران بودند کارمندانشان توانایی کسب مهارت های جدید جهت موفقیت در زمان تغییرات سریع را نداشته باشند و همچنین چگونه می توانند کارمندانی را استخدام کنند که توانایی ها و مهارت مورد نیاز شرکت های آن ها را داشته باشند؟ و چه استراتژی را باید در برابر این کارمندان بکار بگیرند تا توانایی های آنها قدیمی نشود؟

اما کارمندان این دغدغه را نداشتند، آنها متوجه مزایای این تغییرات برای خود بودند و بسیار بیش تر از مدیران خود تمایل به یادگیری مهارت های جدید داشتند.

اصل تفاوت

اکثر رهبران امروزی، تکنولوژی های نوین را تنها عاملی برای تحول شیوه انجام امور سازمانشان می دانند. اما این دیدگاه بسیار کوته نظرانه است. تحول در ماهیت کار ناشی از عوامل مختلفی است که همه این عوامل باید در نظر گرفته شود:

در این تحقیق 17 عامل شناسایی شده است که در شش دسته طبقه بندی کرده ایم. پرسش نامه ها، دیدگاه صاحبان کسب و کار و کارمندان را در ارتباط با هر یک از این موارد جویا شده است. با بررسی پاسخ های دو طرف سه تفاوت عمده در دیدگاه آنها نسبت به آینده ی شغل یافت شد.

عوامل تشکیل دهنده آینده شغل

1. سرعت تغییر تکنولوژی
2. تکنولوژی های تازه ای که جایگزین نیروی انسانی می شوند و امنیت شغلی آن ها را به مخاطره می اندازد (مانند کامیون های بدون راننده)
3. فناوری های تازه ای که کامل کننده یا تقویت کننده کار نیروی انسانی هستند « مانند ربات های موجود در صنعت خدمات درمانی)
4. تغییرات سریع و تکنولوژیک که در نیازهای مشتریان باعث بوجود آمدن مدل های کسب و کار تازه و روش های کاری جدید و یا ابدعات سریع در تولید محصول می شوند.
5. موقعیت تکنولوژیک با هدف پولی کردن خدمات رایگان ( مانند خدمات آمازون) یا دارایی های که مورد استفاده قرار نمی گیرد (مانند وسایل شخصی)
6. افزایش درخواست برای مهارت ها
7. گسترش مهارت ها، دانش فنی و تحصیلات رسمی مورد نیاز برای انجام کاری
8. کاهش کارکنانی که مهارت های مورد نیاز برای کار در شغل های در حال تغییر را داشته باشند
9. تغییر توقعات کارمندان
10. محبوبیت در شغل های انعطاف پذیر که باعث تعادل میان کار و زندگی می شود
11. تمایل بیشتر به شغل هایی که هدفمند هستند و استقلال بیشتری برای تاثیر بر روی روش اجرای کار دارند.
12. تغییر در ویژگی جمعیت شناختی نیروی کار
13. استفاده بیشتر از اقلیت ها به عنوان نیروی کار (مانند کارمندان مسن، خانم ها، مهاجر ها و کارمندان روستا)
14. بررسی مدل های شغل
15. رشد مشاغل غیر حضوری
16. رشد مشاغلی که به اقتضای درخواست وجود دارند( مانند کارمندان موقت و پیمانکاران)
17. دور کاری و پلتفرم های اشتراک کار که امکان یافتن استعدادها را فراهم می کند
18. ارائه کار از سوی سیستم های مشارکت (سیستم هایی که ترکیبی از چند صنعت، موقعیت جغرافیایی و شرکت هایی با اندازه های متفاوت هستند) به جای یک شرکت مشخص
19. تغییرات محیط کسب و کار
20. وضع قوانین جدید با هدف کنترل استفاده از تکنولوژی است (مانند مالیات بر ربات ها)
21. تغییر قوانین تاثیر گذار بر مقدار حقوق که می تواند مستقیم یا غیر مستقیم باشد.
22. تغییرات قانون، موثر بر فرآیند برون مرزی محصولات، خدمات و سرمایه
23. –          افزایش تغییرات پیوسته اقتصادی و سیاسی

ابتدا به نظر می رسد کارمندان در تشخیص شناسایی عوامل تغییر دهنده متفاوت در سازمان بهتر از رهبران عمل می کنند و هر کدام به خودی خود بر کار شرکت تاثیرگذارند. زمانی که از دو گروه خواسته شد با استفاده از مقیاس نمره 100 به هریک از این 17 عامل نمره ای را براساس تاثیر آن ها اختصاص دهند مشخص شد اختلاف میان تاثیرگذارترین و بی تاثیر ترین عامل در گروه کارمندان 15 نمره و در گروه کارفرمایان تنها 9 نمره بود.

در اصل به نظر می رسد که کارفرمایان نتوانستند و یا نخواستند دید متفاوت تری به پتانسیل عوامل تغییر دهنده داشته باشند. تقریبا یک سوم آنها معتقد بودند که آن عامل تاثیر خاصی بر وضعیت شرکت شان ندارد. نیم دیگر معتقد بودند که آن عامل نقش موثری بر آینده شرکت آنها دارد و حدود یک پنجم آنها ادعا می کردند که کاملا بی تاثیر است. این هماهنگی در پاسخ ها نشان دهنده این مطلب است که رهبران سازمان ها اولویت های خود را در ارتباط با عوامل تغییر نمی شناسند.

جالب اینکه به نظر می رسد که کارمندان شناخت بیشتری از موقعیت ها و مشکلات برخی از این عوامل دارند، به صورت خاصی کارمندان بر روی تاثیر رو به افزایش اقتصاد کار متمرکز بودند و از میان 17 عامل بیان شده دورکاری و بستر های اشتراک کار را به عنوان سومین عامل مهم اولویت بندی کردند این در حالی است که این عامل از نظر صاحبان کسب و کار از کم تاثیر ترین عوامل است.

تفاوت دوم در پرسش نامه این بود که به ظاهر کارمندان نسبت به آینده خوش بین تر هستند.

برداشت عامه این است که کارمندان از پیشرفت تکنولوژی و از میان رفتن شغل خود نگرانند درحالی که پرسش نامه ما مشخص می کند این تفکر اشتباه است. اکثر کارمندان معتقدند پیشرفت هایی مانند اتوماسیون و هوش مصنوعی برای آینده آنها مفید است. در اصل این اعتقاد را در ارتباط با دو سوم عوامل داشتند. عوامل نگران کننده برای آنها مربوط به آن دسته عواملی بود که باعث تصاحب شغل آنها از سوی کارمندان موقت و کارمندان دور کار میشد.

این دیدگاه مثبت کارمندان از نظر آنها دو دلیل عمده داشت: احتمال درآمد بیشتر و احتمال تصاحب شغل های جذاب تر و هدفمند تر. آنها حس می کردند پیشرفت تکنولوژی فرصتی برای ایجاد این احتمالات را فراهم می سازد. (تکنولوژی با کمک به ایجاد مشاغل مستقل و منعطف، با فراهم کردن راه حل هایی جایگزین برای کسب درآمد و با فراهم کردن این امکان که از شغل هایی که کثیف، خطرناک و خسته کننده هستند پرهیز شود این فرصت ها را ایجاد می نماید.)

در هر یک از کشورها، میزان اشتیاق کارمندان برای کار در محیط های آینده بیش از آنچه بود که مدیران تصور می کردند ( این درصد در ژاپن میان کارمندان و کارفرمایان تقریبا مساوی بود) با این وجود پاسخ آن ها در برابر این پرسش که علت عقب نگه داشته شدن کارمندان چیست؟ آنها به جای خود کارمندان را مقصر می دانستند. عمده ترین پاسخ این بود که کارمندان از تغییرات بزرگ می ترسند. پنجمین پاسخ عمده از سوی آنها این بود که شاید این موضوع که کارمندان توسط کارفرمایان خود پشتیبانی نشوند باعث نگرانی آنها می شود.

بنابراین سومین اختلاف این پرسش نامه:

کارمندان پشتیبانی های لازم جهت آماده کردن خود برای اشتغال در آینده را دریافت نمی کنند.

در تمام کشورها به جز فرانسه و ژاپن، اکثر کارمندان اعلام کردند که باید خودشان نیازهای خود را در یک شغلی که به طور مداوم در حال تغییر است تامین نمایند. (نه دولت و یا مدیران آن ها) این مسئله در میان رده های سنی متفاوت و در بین آقایان و خانم ها قابل مشاهده بود. همچنین آنها موانع مهمی را در برابر خود می دیدند: عدم دانش درمورد گزینه های مقابل خود، عدم وقت کافی برای آماده شدن برای آینده، هزینه بالای آموزش، کاهش حقوق به واسطه زمانی که برای آموزش صرف می کنند و به ویژه حمایت اندک مدیران، تمامی این موارد موانعی هستند که مدیران می توانند به کارمندان برای غلبه بر آنها کمک کنند.

کمک هایی که مدیران می توانند انجام دهند

دیدگاه های مختلف دردسر ساز است، زیرا که باعث نادیده گرفتن جاه طلبی کارمندان و مهارت های آن ها از سوی مدیران می شود. البته این مسئله نشان دهنده این است که شرکت ها گنجینه بزرگی از انرژی و استعداد هستند که می توانند با استفاده از آنها خود را برای آینده آماده نمایند این گنجینه همان کارمندان آنها است.

اما انتخاب بهترین راه برای انجام این کار، مسئله ای پر چالش است. برای شروع می توانید از این پنج راه حل مهم که ما شناسایی کردیم استفاده کنید:

1. فرهنگ آموزش ایجاد کنید، تنها به برنامه های آموزشی بسنده نکنید

در حال حاضر شرکت ها فقط در صورتی از آموزش استفاده می کنند که در شرایط خاصی باشند ( مثلا آشنایی کارمندان جدید با شرایط کار در سازمان) و یا بخواهند آنها را برای شغلی خاص آماده کنند (مانند فروش و خدمات برای کالاهای خاص) یا قصد استفاده از تکنولوژی های جدید را داشته باشند. این موارد در زمانی پاسخگو بود که سرعت تکنولوژی پایین بود اما امروزه سرعت پیشرفت ها بسیار زیاد و شرایط بسیار پیچیده است بنابراین شرکت ها باید به طور مداوم از آموزش استفاده کنند. این مدل همواره مهارت های کارمندان را به روز و آموزش وسیعی در دسترس آنها قرار می دهد. همچنین شرکت ها می توانند با استفاده از نیروهای پروژه ای و تیم های شیفتی تاکتیک های گسترده تری داشته باشند. این روند به شرکت ها یاری می رساند تا درباره مشکلات جذب نیرو تجدید نظر کنند (موانعی مانند نیاز به مدرک تحصیلی) و کارمندان خود را به مثابه گنجینه ای از استعداد تلقی کنند.

جریانات اکسپدیتورز را به یاد بیاورید. اکسپدیتورز یک شرکت ارائه خدمات حمل و نقل بین المللی در بیش از صد کشور است و از بهترین ها در لیست فورچون است. اکسپدیتورز از ابتدا روش « استخدام نیرو براساس دیدگاه و آموزش برای کسب مهارت» را در پیش گرفت. مدرک تحصیلی اگر چه برای شرکت اهمیت دارد اما آن را عامل تعیین کننده برای موفقیت در انجام بسیاری از مسئولیت ها نمیداند در صورتی که برای همه سمت ها در سازمان، اعم از پایین ترین جایگاه تا بالاترین مقام هیئت مدیره، اخلاق و فرهنگ فرد معیار بسیار مهمی است.

کارمندان پس از پذیرفته شدن در سازمان وارد برنامه ای فشرده می شوند که تمام افراد سازمان فارغ از جایگاه خود، در 52 ساعت کلاس های آموزشی در سال به صورت پیوسته حضور می یابند. این نگرش با حمایت از فرهنگ سازمان که برای رشد کارمندان داخل سازمان اهمیت بسیاری قائل است صورت می پذیرد. ظاهرا تلاش های اکسپدیتورز نتیجه بخش بوده است: میانگین افرادی که سازمان را ترک کرده اند پایین است که باعث کاهش هزینه های استخدام و آموزش نیرو می گردد و میانگین ماندگاری نیرو ها در سازمان بسیار است (یک سوم از هفده هزار کارمند شرکت حداقل ده سال سابقه کار در اکسپدیتورز را دارند)؛بیشتر مدیران رده بالای شرکت، کار خود را از سطوح بسیار پایین شروع کرده و ارتقا شغلی داشتند و هم اکنون برخی از مدیران اصلی و مدیر عامل های پیشین و حال حاضر شرکت فارغ از مدرک دانشگاهی خود به این ارتقا شغلی دست یافته اند.

• موقعیتی را فراهم کنید تا کارمندان خود در روند تغییر همکاری نمایند.

با آغاز روند تحول در شرکت ها دشوار ترین کار آنها جذب و حفظ استعداد های مورد نیازشان است. برای موفق بودن شرکت ها باید مسیر رشد فردی و شغلی را به کارمندان خود نشان دهند و آنها را در این روند تغییر درگیر کنند و تنها اطلاع رسان نباشند.

در سال 2014 بانک ING هلند تصمیم گرفت تحولی در ساختار سازمان خود ایجاد کند و آن را بازسازی کند، آنها همین روند را در پیش گرفتند. هدف بانک جاه طلبانه بود، آنها قصد داشتند موقعیتی را بسازند که به سرعت به یک سازمان چابک تبدیل شوند. مدیر عامل وقت شرکت، وینسنت وان دن بوگارت به یاد می آورد که مدیران سازمان در ابتدا علت این تغییرات را به تمام کارمندان توضیح دادند. آن ها اعلام کردند که بوجود آمدن تکنولوژی های موبایل و دیجیتال، تغییرات مهمی در بازار ایجاد نموده و اگر ING تمایل به رفع نیاز های مشتریان، بهبود فرآیند کار و استفاده از پتانسیل تکنولوژی جدید دارد، باید سریع تر، مفید تر و انعطاف پذیر تر باشد. همچنین اعلام کردند برای رسیدن شرکت به این هدف سرمایه گذاری هایی را به منظور کاهش هزینه ها و ارتقا خدمات خود انجام خواهد داد و در جهت این روند مجبور به تعدیل حداقل یک چهارم از نیروها خواهند شد.

سپس توضیح فرآیند کار داده شد و قرار شد به جای اخراج برخی نیرو ها که فشار روانی بسیاری به کل شرکت وارد می آورد ING به این نتیجه رسیده است که کلیه نیروهای شرکت فارغ از سابقه کار یا سمت شغلی استعفا دهند و پس از آن روند بررسی مجدد دیدگاه، توانایی ها و مهارت های افراد آغاز شود تا در صورت هماهنگی آنها با وضعیت جدید بانک دوباره استخدام شوند، این طرح حتی شامل وان دن بوگارت هم میشد. کارمندانی که در این بررسی جذب سازمان نمی شدند پشتیبانی می شدند تا بتوانند شغل دیگری بیابند.

گرچه هیچ یک از این وضعیت ها باعث سهولت روند تغییرات در کمپانی نمیشد اما به تاکید وان دن بوگارت  این روش مدیریت تاثیر مهمی در کم کردن فشار روی کارمندان داشت و به سرعت بانک را به هدف تغییر می رساند. کارمندانی که دوباره به سازمان بازگشتند ماموریت جدید را پذیرفته و احساس بهتری درباره ماندن در شرکت داشتند و وظایف خود را خالصانه در جهت تغییر شرکت انجام می دادند. وان دن بوگارت عنوان کرد: « هنگامی که همزمان در مورد علت، حقیقت و شکل پیاده سازی تصمیم خود توضیح می دهید کارمندان علت کار را به چالش می گیرند تا شکل کارتان را زیر سوال ببرند. اما در این مورد همه کارمندان تحت تاثیر دلیل و ماهیت این تغییر قرار داشتند»

• دیدی گسترده تر از «بازارهای فوری» استعداد داشته باشید.

شرکت های موفق، از راه حل های فعال تری برای یافتن استعداد ها ی با مهارت استفاده می کنند. در حال حاضر باید این روند را گسترده تر کنند تا کارمندان بیشتری را شامل شود. AT & T در سال 2013 این نیاز را متوجه شد و راهبرد «نیروی کار 2020» را گسترش داد. تمرکز این راهبرد بر شکل تغییر شرکت ها از حالت سخت افزار محور به نرم افزار محور بود.

پیش از آن نیز شرکت ها یک تغییر بزرگ دیگری را در سال 1917 تجربه کرده بودند، زمانی که از سوئیچ برد های مکانیکی به جای نیروی انسانی استفاده کردند. این تغییر 5 دهد ادامه داشت! اگر چه تغییر «نیروی کار 2020» بغرنج تر بود اما باید در مدت زمان بسیار کمی اجرا می شد.

در ابتدای کار AT&T یک ارزیابی را به صورت سیستمی بر روی 250 هزار کار مند خود انجام داد تا توانایی های حال حاضر آنها را لیست کرده و با توانایی ها ی دوره بازسازی و بعد از آن مقایسه نماید.  در پایان شرکت 100 هزار کارمند را که بعد از تغییرات شرح وظایف آنها حذف می شود را مشخص کرد و همچنین چندین قسمت که نیاز به مهارت و توانایی دارد را شناسایی نمود. شرکت با استفاده از این دیدگاه یک طرح بلند مدت یک میلیارد دلاری اجرا نمود تا با شکل دادن یک شبکه ارتباطی داخلی از استعداد ها آن را جایگزین استفاده از بازار های فوری استعداد کنند. در نهایت اینکه برای تامین نیاز های در حال پیشرفت، AT&T تصمیم گرفت کارمندان فعلی خود را دوباره آموزش دهد. از زمان این تصمیم، کارمندان این شرکت در حدود سه میلیون دوره آنلاین حضور یافته و توانایی های لازم جهت حضور در پست جدید خود در بخش هایی همچون تولید نرم افزار و رایانش ابری را بدست آورند.

تا این لحظه نیز موارد غیر قابل پیش بینی از این طرح دریافت شده است. مثلاً در حال حاضر این شرکت برای رفع مسائل فنی خود پیمانکاران بسیار کمی را جذب می نماید. یکی از مدیران عالی این شرکت در ماه مارس سال گذشته به CNBC عنوان کرد: « از کارمندان داخلی خود  استفاده میکنیم زیرا که در حال یافتن استعداد های درون سازمانی هستیم.»

• با همکاری، گنجینه استعداد های خود را غنی کنید.

در محیط هایی که به طور مستمر در حال تغییرند رقابت بر سر استعداد بی فایده است. هر یک از شرکت ها برای داشتن سهم عمده بازار نیروهای توانمند مبارزه می کنند و این تلاش تنها باعث کمبود نیرو برای همه شرکت ها می شود.

برای مانع شدن از بروز این مسئله، شرکت ها باید تحولی در چشم انداز خود ایجاد کرده و با همکاری این اطمینان را ایجاد کنند که گنجینه استعدادهایشان به طور مداوم به روز می شود. به جهت شناخت مهارت های لازم و مربوطه، سرمایه گذاری در پیشرفت برنامه درسی و تامین آموزش های در حین کار، شرکت های فعال در یک صنعت یا منطقه باید با یکدیگر همکاری کنند. علاوه بر این لازمه پیشرفت استعداد، روابط در شبکه هایی مانند کارآفرین ها و توسعه دهنده های تکنولوژی، مشارکت با سازمان های آموزشی و همکاری با تعیین کنندگان سیاست ها می باشد.

شرکت های تامین خدمات رفاهی در آمریکا همین روش را اجرا کردند. در سال 2006 موسسه ای به نام «مرکز گسترش نیروی کار» با همکاری هم تاسیس کردند. این موسسه در اصل به صورت فیزیکی وجود نداشت و نیروهای آن را اکثرا کارمندان قدیمی همین شرکت تشکیل می داد، و ماموریت آن شناخت اساسی ترین مهارت ها و شغل ها با استفاد از نیروهای بازنشسته قدیمی ( و انتخاب بهترین دیدگاه برای آموزش نیروهای مورد نیاز برای تامین این مهارت ها ) است. آن رانداتزو، مدیر اجرایی این موسسه اعلام کرد:« قبل از این، همکاری های ایجاد شده در این صنعت را مشاهده کردیم. در زمان طوفان هر فرد در سمت خود انجام وظیفه می کند. حتی اگر در مواردی مانند استخدام نیروهای توانا با هم در رقابت باشیم در نهایت باید با هم همکاری کنیم تا آموزش نیرو ها را گسترش دهیم در غیر این صورت با کمبود نیرو برای انجام امور رو به رو خواهیم شد.»

این موسسه با سرعت متوجه شد پس از بازنشستگی نیروهای حال حاضر، در آینده ای نه چندان دور دچار معضل کمبود نیرو در سه شغل اساسی خواهیم شد. مشاغلی که نیاز به مهارت متوسط برای اجرای آن دارند سیم کش ها، اپراتور ها و تکنسین های انرژی، این شغل ها در کل، 40 درصد از نیروهای شرکت تامین خدمات رفاهی می باشد. برای تامین نیرو در این سه شغل به جای نیرو های بازنشسته، CEWD برنامه ای را ارائه کرد که در آن جعبه های ابزار دقیق، برنامه های درسی و مطالب آموزشی مورد نیاز برای سه حرفه را گسترش دادند و در تمامی شرکت ها قراردادند و کمپینی ایجاد کردند تا با نیرو های نسل جدید ایجاد ارتباط کرده و شغل های این صنعت را تبلیغ نمایند.

طبق دیدگاه CEWD باید به سرعت رابطه را با افراد مستعد در این صنعت ایجاد کنند. به همین جهت آنها با صدها مدرسه در سطوح ابتدایی، راهنمایی و دبیرستان همکاری کرده و مطالب گسترده ای در مورد فواید این صنعت در اختیار دانش آموزان قراردادند. این فواید شامل موارد زیر می باشد:

• حس محقق شدن یک هدف مهم تر
• پایداری
• بهره گیری از تکنولوژی برای کاهش فشار فیزیکی ناشی از کار
• استفاده از توانایی های ذهنی نیرو های انسانی
• حقوق های شگفت انگیز

رانداتزو برنامه را بدین نحو بیان کرد: « مقرر شده نیرو های مورد نیاز کار را آموزش دهیم. باید کار را از صفر آغاز می کردیم تا دانش آموزان کم سال از همان ابتدا با وظایف خود آشنا شوند و بتوانند در مسیر خود از دبیرستان تا دانشگاه، پیشرفت کنند. این وظیفه در جایی ختم نخواهد شد بلکه باید همیشه به دنبال پیشرفت آن باشیم.»

• راه حل هایی برای مدیریت

امروزه مدیران شرکت ها می دانند در صورتی که از تغییرات غافل بمانند و واکنش مناسبی به آنها بروز ندهند عقب می مانند. پس چطور باید شرکت های خود را آماده کنند؟

شرکت استیل کیس که کارش تولید مبلمان اداری است، ایده های شگفت انگیزی ارائه کرده است، یکی از این ایده های ایجاد تیم «تغییر و معماری استراتژیک نیروی کار (SWAT)» است که به پیگیری مدل های تازه و آزمایش سریع آن ها می پردازد تا شکل پاسخ خود به آنها را مشخص کند. برای مثال این گروه در سازمان خود یک پلتفرم با عنوان لوپ طراحی و اجرا نموده که براساس آن کارمندان می توانند به صورت خود انگیخته بر روی پروژه های بخش های دیگر هم کار کنند که این هم به سود شرکت و هم به سود کارمندان است به این ترتیب که پس از بوجود آمدن یک نیاز جدید در شرکت، آنها می توانند کارمندانی که توانایی و اشتیاق لازم برای رفع آن نیاز را دارد بشناسند، فارغ از اینکه در کدام بخش شرکت مشغول به فعالیت هستند، از طرفی دیگر کارمندان می توانند در مباحثی خارج از حیطه شغل خود تجربیات و مهارت های جدیدی را آموزش ببینند.

کارمندان استیل کیس، این پلتفرم را پذیرفته اند و موفق عمل کردن آن بر نتیجه تحقیقات ما صحه می گذارد.

جیل دارک، مدیر تیم SWAT گفت:« اگر شرایط یادگیری مورد جدید یا ارائه مهارت را به افراد بدهید، آنها تمام تلاش خود را خواهند کرد تا بهترین نتیجه حاصل شود. نکته شگفت انگیز در تامین همین شرایط است».

این درسی است که همه رهبران کسب و کار باید آن را مد نظر خود قرار دهند.